Zijn investeringsbedrijf Cool Investments, dat ook een vastgoedtak heeft, nam tussen 1995 en 2012 merken als Bata, MS Mode, America Today en Sapph over.

Tegenslag voor Roland Kahn
Niet alles verliep zoals gehoopt: zijn pogingen om HEMA en V&D over te nemen, in 2007 en 2016, mislukten. In 2019 ging CoolCat failliet, in een periode waarin Kahn werd behandeld voor melanoomkanker.

Het merk maakte online een doorstart. Fysieke winkels heeft hij nog altijd: zijn imperium telt tegenwoordig zo’n driehonderd winkels in Nederland, België, Luxemburg, Frankrijk en Spanje, en daarnaast webshops van onder meer CoolCat, MS Mode en America Today. Twee jaar geleden droeg hij het bedrijf over aan zijn tweelingzoons Jonathan en Joshua.

Onlangs tekende hij zijn levens- en ondernemerslessen op in het boek Kahn: Mijn leven – Mijn liefdes – Mijn werk, waarvan de netto-opbrengst naar het Antoni van Leeuwenhoek gaat.

Wat zijn bepalende factoren geweest voor jouw succes?
Roland Kahn: ‘Ik geloof in groot dromen. Op mijn zestiende wist ik al dat ik graag mijn eigen kledingimperium wilde. Doordat ik al zo jong zo’n duidelijk doel had, heb ik daar gericht naartoe kunnen werken. Ik heb continu bijgestuurd: wat gaat goed, wat niet? Kijken, corrigeren, doen. Zo heb ik mezelf geprobeerd te verbeteren. Ik heb mezelf trouwens wel verrast, want mijn bedrijf is veel groter geworden dan ik ooit had gedacht. Als je eenmaal bezig bent, verleg je continu de grenzen.’

Waar komt die drang naar groei bij jou vandaan?
‘Als je bezig bent iets toe te voegen aan het leven van je klanten, wil je vanzelf zoveel mogelijk klanten bedienen en wordt het alsmaar leuker. Naarmate je groter wordt, krijg je namelijk ook steeds meer mogelijkheden om dingen beter te doen.

Als je vaker dezelfde fout maakt, zoals ik heb gedaan, is dat wel een beetje dom

Als je maar drie winkeltjes hebt, is het bijvoorbeeld moeilijk om processen te automatiseren. Op grote schaal lukt dat beter. En massa is kassa.’

Ben je groot geworden door grote risico’s te nemen?
‘Risico’s nemen hoort bij het ondernemerschap. No guts, no glory. Weinig ondernemers van mijn generatie zijn echte intellectuelen. Het zijn vooral praktijkgerichte doe-mensen. Ik ook. En ja, dan gaan dingen weleens goed, maar ook weleens fout. Van allebei leer je, maar van de dingen die fout gaan het meest. Alleen als je vaker dezelfde fout maakt, zoals ik heb gedaan, is dat wel een beetje dom.’

Waar doel je op?
‘Ik heb mezelf overschat. Vaak nam ik meer hooi op mijn vork dan ik organisatorisch en qua managementskills aankon. Toen ik in 2006 America Today overnam en druk bezig was met uitbouwen, verloor ik bijvoorbeeld de focus op CoolCat. Dat was in de jaren negentig ook al eens gebeurd, toen ik drukker werd met mijn vastgoedportefeuille. Die tweede keer heb ik aan de noodrem getrokken: ik wilde niet weer de grip op CoolCat verliezen.’

Wat is je grootste ondernemersfout geweest?
‘Dat ik de kracht van internet heb onderschat. Wij hadden ook Coolblue kunnen zijn; we waren al CoolCat. Die boot heb ik gewoon gemist. Ik dacht in mijn naïviteit dat je als ondernemer geld moest verdienen in de winkel. Dat je naar de bank moest: ik maak zoveel winst, wil dit bedrag lenen en ik betaal het binnen zoveel tijd terug. Internetbedrijven verdienden in hun begindagen niets, dus ik snapte niet dat je online veel geld kon verdienen. Toen ik dat later wel begreep, ben ik met een inhaalrace begonnen. Dat was lastig. Je hebt meer kans om de wedstrijd te winnen als je als eerste start. Maar daar heb ik van geleerd. We hebben inmiddels een hoop internetplatforms, waaronder V&D.’

Je hebt ook geprobeerd de V&D-keten over te nemen, zonder succes. Hoe ga je met zo’n tegenslag om?
‘Dan heb je eerst even alle scheldwoorden die je kunt bedenken in je hoofd. Na een paar dagen ga je na wat er nou mis is gegaan, wat voor stoms je allemaal hebt gedaan en hoe het beter had gemoeten. En dan trekt de mist op en ga je weer door met wat wel lukt.’

Als het de bedoeling was geweest dat ik de grootste winkelier van de wereld was geworden, was ik met meer structuur en hersens geboren

Denk je er nog weleens aan terug?
‘Tuurlijk, maar het leven is vallen en opstaan. En ik geloof in karma. Als het de bedoeling was geweest dat ik de grootste winkelier van de wereld was geworden, was ik met meer structuur en hersens geboren. Ik vrees dat dat er voor mij niet in zat. Ik heb geknokt voor wat ik waard was, en dat is meer dan veel andere mensen kunnen zeggen. Maar er zijn beslist een heleboel mensen die nog veel beter zijn dan ik. Dat is geen ramp.’

Ben je een sterke leider?
‘Ik ben wel een inspirerende leider, en een charismatische. Maar ik mis structuur en organisatie. Besturen heb ik nooit zo leuk gevonden. Ik genoot veel meer van nieuwe dingen beetpakken. Met passie en drive kun je ook ver komen.’

Als je een topprestatie wilt leveren, betaal je daar ook een prijs voor, zei je eens. Welke prijs heb jij betaald?
‘Mijn werk heeft me mijn eerste huwelijk gekost. Nee, daarmee schuif ik de verantwoordelijkheid af, dat is niet helemaal eerlijk. Het lag ook aan mijn gedrag. Laat ik het zo zeggen: doordat ik onder grote druk stond, had ik de behoefte die druk af te reageren. Ik zocht te veel de spanning op. Ik ben weleens uit de band gesprongen. Daar betaal je altijd de prijs voor.’

Ongeduldig zijn werkt prima bij een pioniersbedrijf, maar kan enorme risico’s met zich meebrengen in een grote organisatie

In je boek kom je over als iemand die erg ongeduldig is. Is dat een goede eigenschap voor een ondernemer?
‘Soms is het goed om snel beslissingen te nemen, maar het kan ook slim zijn een stapje terug te doen en even rustig om je heen te kijken. Ik ben vaak zo van mezelf overtuigd geweest, dat ik dingen te snel deed. Mijn kinderen corrigeren me op dat gebied nog regelmatig. Vooral in mijn begintijd nam ik vaak niet de tijd overal goed over na te denken: ik wilde snel groeien. Over het algemeen kan ik fouten snel corrigeren, maar dat werd steeds lastiger naarmate het bedrijf groter werd. Ongeduldig zijn werkt prima bij een pioniersbedrijf, maar kan enorme risico’s met zich meebrengen in een grote organisatie.’

Je bent slecht in delegeren, schrijf je. Ook een uitdaging bij het aansturen van een groot bedrijf.
‘Nou ja, ik delegeerde wel, maar had niet altijd in de gaten of mensen wel taakvolwassen genoeg waren. Ik gaf mensen vaak dus al te snel te veel verantwoordelijkheid. Voor sommigen was dat fantastisch, voor anderen helemaal niet. Dat deed ik niet zo goed, dus. Mijn twee zoons die het bedrijf nu in handen hebben, doen dat veel beter. Ze zijn beter opgeleid dan ik en veel beter uitgerust om zo’n groot, divers bedrijf aan te sturen. En mijn dochter, die creatief en sociaal is, houdt zich bezig met onze stichting.’

Vond je het lastig om het bedrijf uit handen te geven?
‘In het begin wel. Als iemand belde over een vastgoeddeal was ik al bezig die te beantwoorden. Nu zeg ik: hier is het nummer van mijn zoon Joshua. Ik ben alleen nog de consigliere, een mooi joods woord voor adviseur. Twee dagen in de week geef ik adviezen en mijn zoons bepalen wat er gebeurt. Een jaar geleden hadden we nog regelmatig discussies. Dan zeiden ze: pap, we hebben je gehoord, maar we gaan het anders doen. Ik kan nogal een drammertje zijn en ging daar tegenin. Tot zij zeiden: ga jij het nou doen of wij? Dat gebeurt nu niet meer. Ik moest even groeien in mijn nieuwe rol. Die gaat me steeds beter af, en mijn kinderen zijn steeds tevredener over me.’

Hoe maak je bedrijfsmatig keuzes?
‘Ik ben cijfermatig, maar ook intuïtief. Ik vaar op beide. Intuïtie is niets anders dan opgebouwde kennis die paraat is.’

Ik heb altijd tegen mijn medewerkers gezegd: je gaat toch niet voor een andere eikel werken als je jarenlang voor mij hebt gewerkt?

CoolCat werd failliet verklaard in 2019. Hoe kijk je daarop terug?
‘Ik ben ervan overtuigd dat dat nooit was gebeurd als ik niet ziek was geworden. In die periode werd ik behandeld voor melanoomkanker, waardoor ik te veel op mezelf was gefocust. Mijn compagnons Jaco Scheffers en Ronald van Zetten hebben de afwikkeling fantastisch gedaan: we hebben de voorraden goed kunnen verkopen, kregen onze merken terug en hebben de schade behoorlijk kunnen beperken. Niks is eeuwig. Ja, CoolCat was mijn kindje; het was er eerder dan mijn eigen kinderen. Maar het bleek geen kind van vlees en bloed.’

Lig je er weleens wakker van?
‘Geen seconde. Dat komt ook omdat ik veel andere leuke dingen doe. Ik help bijvoorbeeld mee met Masterplan Amsterdam Zuidoost, een project waarbij ik jonge ondernemers coach. Het is leuk om met je energie en ervaring andere mensen te kunnen helpen.

Ik heb ook altijd tegen mijn medewerkers gezegd: je gaat toch niet voor een andere eikel werken als je jarenlang voor mij hebt gewerkt? Ga het trucje dan zelf doen. Een heleboel zijn inmiddels voor zichzelf begonnen. Daar word ik blij van.’

Waar ben je het meest trots op?
‘Dat ik een fantastische levenspartner heb en net weer vader ben geworden. Dat is zo’n sensatie. En dat ik twee zoons heb mogen opvoeden die bescheiden, beschaafd en intelligent zijn en hard werken. Ze brengen ons bedrijf met drieduizend medewerkers naar nieuwe hoogtes. Ik ben trots dat ik erin geslaagd ben het bedrijf van de eerste naar de tweede generatie te brengen.’

Mis je het ondernemen al?
‘Ik vind het juist heerlijk dat ik mijn mening kan geven zonder rekening te hoeven houden met wat het bedrijf denkt, wat de commerciële belangen zijn en of ik geen politicus voor het hoofd stoot. Ik ben niet zo diplomatiek, en binnen een bedrijf moet je je toch een beetje aan alle spelregels houden. De vrijheid die ik nu heb, bevalt me wel.’

5 lessen van Roland Kahn